Zbyt często zarządzanie kontraktami i zarządzanie komercyjne (handlowe) postrzegane są jako zadania czysto operacyjne lub administracyjne, odrzucane w razie potrzeby, ale mające niewielki status. Jednak najnowsze dane z raportu „Benchmark Report 2023: Getting beyond average – the state of contract and commercial management 2023″ wykonanego przez World Commerce & Contracting (former IACCM) oraz firmę Icertis pokazują, że jest inaczej. CCM to kluczowa dyscyplina, która utrzymuje tryby każdego biznesu w ruchu.

Stan aktualny:

Raport przedstawia kluczowe wskaźniki ze świata CCM i omawia wartość, jaką reprezentują. Dodatkowo rzuca światło na to, jak zmienia się w dzisiejszym świecie ciągłej zmiany (oraz epidemii czy konfliktów i zaburzeń na rynkach surowców i energii) rola strony kupującej i sprzedającej oraz pomiędzy regionami geograficznymi.

Raport porównuje stan z podobnego raportu z 2021 roku i określa kluczowe rejony do poprawy i poddane presji:

• Bezlitosne naciski regulacyjne
• Dalsze przechodzenie w kierunku usług („servitization”)
• Zagrożenia geopolityczne
• Zakłócenia w łańcuchu dostaw
• Nacisk na większą przejrzystość i współpracę
• Wpływ sztucznej inteligencji

Kontrakty są nadal najczęściej postrzegane jako instrumenty kontroli transakcji i często oznacza to, że narzucają wysoki poziom sztywności i w konsekwencji brak mechanizmów niezbędnych do dostosowania się do turbulentnych i szybkozmiennych warunków rynkowych. Natomiast na poziomie portfela kontraktów organizacjom brakuje szybkości wglądu potrzebnego do zidentyfikowania nowego ryzyka lub zapewnienie niemal natychmiastowej i dokładnej sprawozdawczości  i informacji zarządczej o portfolio zobowiązań.

Managerowie wskazali w badaniach pięć strategicznych priorytetów aby polepszyć procesy CCM:

1. Doskonalenie, zwiększenie szybkości i automatyzacja procesów wewnętrznych, zmniejszenie work-load.
2. Zwiększenie zgodności ze strategią i łańcuchem wartości organizacji.
3. Podnoszenie umiejętności obecnego personelu, przyciąganie i zatrzymanie talentów z CCM.
4. Rozszerzanie roli i wkład w pozostałe rejony biznesu.
5. Dobór i przyjęcie nowych narzędzi i nowoczesnych technologii w CCM.

Co ciekawe, cyfrowa transformacja znalazła się poza top 5 celów dotyczących zarządzania kontraktami.

Idąc dalej autorzy raportu prezentują wyniki ankiet w zakresie największych barier w rozwoju:

1. Obciążenie operacyjne pracowników (ilość pracy jest zbyt duża).
2. Budżet na działy dot. umów.
3. Ustalanie danych do wykazania wartości i wkładu.
4. Personel dot. kontraktów niezaangażowany wystarczająco wcześnie w proces (pokrywa się ze starymi tzw. 10 pitfalls/pułapkami związanymi z zawieraniem kontraktów).
5. Wynagrodzenia, pozyskiwanie i utrzymanie personelu.
6. Identyfikacja i wdrażanie skutecznych szkoleń.
7. Brak jasności co do ról i obowiązków.
8. Jakość już istniejących umiejętności (podkreśla się rolę w zakresie contract management: zarządzania ryzykiem – mitygacji oraz negocjacji a w zakresie commercial: finanse i również ryzyko – finansowe).
9. Jakość przywództwa funkcjonalnego, managerów średniego szczebla.

Raport adresuje również tzw. KPI – w ujęciu najczęściej używane oraz, co ciekawsze, najrzadziej używane do oceny procesów związanych z zarządzaniem handlowym (w nawiasach komentarz AD):

TOP5

1. Osiągnięta redukcję kosztów / oszczędności (np. na zakupie).
2.  Zgodność ze standardami/kartami wyników przez inne części przedsiębiorstwa lub partnerów handlowych (np. wymagania zamawiających).
3. Czasy cyklu dla faz procesu (np. od złożenia oferty do zawarcia umowy, od zakupu do zapłaty).
4. Czasy cyklu w celu zarządzania zmianami lub sporami (np. wprowadzenie zmiany/podpisanie aneksu, rozwiązanie sporu/roszczenia).
5. Wkład w poprawę przychodów lub marży.
6. Satysfakcja klientów zewnętrznych.

DOWN5

1. Benchmarki płacowe z firmami zewnętrznymi (ciężkie do wykonania ze względu na typową tajemnicę co do wynagrodzeń).
2. Monitorowana satysfakcja dostawców.
3. Testy porównawcze poziomów umiejętności personelu.
4. Testy porównawcze wydajności z podobnymi grupami w innych korporacjach/organizacjach.
5.  Częstotliwość, z jaką negocjowane są określone warunki lub odrzucane przez drugą stronę (to niesie bardzo cenne informacje na przyszłość).

Cele na przyszłość

W porównaniu z rokiem 2021 autorzy stwierdzili, że największy nacisk w przyszłości powinien dotyczyć obszarów i czynności takich jak:

• Zwiększenia roli i zaangażowania zasobów CCM – +31% (Wow! potężny wzrost świadomości, jak ważne jest integrujące podejście CCM dla całego cyklu życia umowy. Raport szczególnie podkreśla zaangażowanie już na etapie pre-bid / pre-award a nawet marketingu oraz w tzw. supplier relationship management).
• Rozwój umiejętności, szkolenia i certyfikacja personelu w zakresie zarządzania kontraktami – +8% (może czeka nas popularyzacja zachodniej certyfikacji CCM również w Polsce?)
• Analiza kontraktów – +7% (być może narzędzia IT/AI to ułatwią),
• Upraszczanie kontraktów – +7% (czy trend będzie dotyczył B2C czy również B2B?),
• Rola zasobów CCM w adopcji do regulacji ESG – +5%.

Bez zmian pozostały:

• Rozwijanie nowych szablonów i wzorców umownych,
• Systemy zarządzania wiedzą aby polepszyć możliwości CCM (a co z systemami zarządzania nie-wiedzą?).

Największy spadek uwagi dotknął:

• Zmiana linii raportowania lub struktury organizacji do wykonywania działań CCM – -26% (Czyżby szykuje się „stabilizacja silosów”?),
• Strategia segmentacji oparta na typach relacji z klientami lub dostawcami – -13% (Ważny sygnał – strona umowy to strona umowy, nieważne czy sprzedający czy kupujący – w dzisiejszym świecie łańcuchy dostaw są równie delikatne co relacje z klientem. Większą rolę odgrywają kontrakty oparte na współpracy, zwinne oraz xyz as a Service).

Dostęp do raportu

Raport jest dostępny dla zalogowanych użytkowników na stronie World Commerce & Contracting:

https://www.worldcc.com/resources/content-hub/details/benchmark-report-2023-getting-beyond-average-the-state-of-contract-and-commercial-management-2023