International Association of Commercial and Contract Management (IACCM), dziś World Commerce & Contracting (WCC) już wiele lat temu (2014) opublikował raport i krótkie informacje na temat największych wyzwań i problemów w organizacjach dla skutecznego zarządzania kontraktami, oraz przyczynach strat.

10 pułapek „kontraktowania”

Najnowsza wersja (2021) wykonana już przez WCC (IACCM po niedawnym rebrandingu) tzw. 10 pitfalls of contracting – 10 największych pułapek zarządzania handlowego i zarządzania umowami obejmuje:

1. Brak jasności co do zakresu i celów.

Gromadzenie i analizowanie wymagań (requirements analysis) nie jest łatwe – i przełożenie tych wymagań na jasne oświadczenie celów lub pożądanych rezultatów mogą być jeszcze trudniejsze. Techniczne zespoły i personel jednostek biznesowych/handlowych rzadko używają spójnego języka i terminologii; mogą nie być w tym dobrzy oddzielania „must have” od „miło to mieć” lub doceniania konsekwencje związane z kosztami lub możliwościami. Rzeczy takie jak pomiar systemy wpływają również na zachowanie zarówno klientów, jak i personelu dostawcy, czasami tworząc zachęty do akceptacji niejednoznaczność lub brak precyzji. Proces wychwytywania wymagań i konwertowania ich na jasno określony zakres i cele (zapisy umowne), często obejmuje ich wiele interesariuszy, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Niezastosowanie się do tego skutecznie powoduje wiele problemów we flow down’ie umów w łańcuchu. Może na przykład przedłużyć proces przetargowy/ofertowania i negocjacji umowy, powodując zamieszanie lub potrzebę do przeróbek dokumentów na ostatnią chwilę. Może to nawet prowadzić do użycia niewłaściwego modelu komercyjnego i często jest źródłem nieporozumień i ewentualnych roszczeń lub sporów po wydaniu wyroku dostawa. W wielu branżach ta pułapka jest jedną z najczęstszych istotne przyczyny erozji wartości kontraktu dla obu stron nabywca i dostawca.

2. Zespół prawny/kontraktowy/handlowy nie został (lub nie jest) zaangażowany wystarczająco wcześnie.

„Zaangażowanie się za późno” jest jednym z najczęstszych skarg składanych przez prawników i specjalistów handlowych, ankiety pokazują, że około 50% z nich twierdzi, że jest to częste
zagadnienie. Może to mieć znaczący wpływ na koszty i wartość kontraktu, powodując opóźnienia, przeróbki lub nieoptymalne dla organizacji warunki kontraktu. Często założenia konstytuujące umowę lub zobowiązania zostały dokonane z użyciem niewłaściwych warunków umowy, które następnie będą musiały zostać ponownie negocjowane lub być może ograniczane poprzez bardziej uciążliwe rezerwy na ryzyko. Istnieje wiele powodów, dla których może wystąpić opóźnione zaangażowanie. Może to wynikać z takich czynników, jak słabo zdefiniowany proces w organizacji, brak wytycznych dla personelu technicznego lub jednostki biznesowej (z mojego doświadczenia to ma największe znaczenie – przyp. AD), obciążenie operacyjne zespołów prawnych i handlowych lub celowe wykluczenie ze względu na negatywną reputację w firmie jako „dział, który mówi nie” (z ang. „the departament of no”).
Ta pułapka ma wpływ zarówno na kupujących, jak i dostawców a w pewnym stopniu uległa nawet pogorszeniu w wyniku tendencji przedsiębiorstw do działania w oparciu o standardowe wzorce umów i zamówień/PO. Chociaż szablony często skutkują większą wydajnością i zmniejszonym ryzykiem in general, to mogą one również prowadzić do założenia, że tak można zastosować we wszystkich transakcjach (każda wymaga, w szczególności dla niepowtarzalnych lub mało płynnych usług lub dostaw, indywidualnego spojrzenia).

3. Brak zaangażowania zainteresowanych stron / interesariuszy umowy.

Chociaż pułapka ta jest trochę podobna do pułapki nr 2, często się pojawia ze względu na brak zorganizowanego podejścia do interesariuszy deal’a / umowy. Zakres przeglądu interesariuszy jest różny w zależności od charakteru transakcji lub relacji, co oznacza, że często wymagany jest osąd w celu ustalenia, kto powinien być dołączony i na jakim etapie (np.: czy realizacja od samego początku, czy dopiero przy definicji zakresu transakcji i wymagań jakościowych itd.). Czasami może nie być jasne, kto jest odpowiedzialny za uzyskanie niezbędnego podpisu / akceptacji (macierz RACI to dobra praktyka dla procesów handlowych). Czasami pominięcie decydentów może wynikać z niewiedzy lub nawet być celowe, ze względu na presję czasu lub fakt, że brak zaangażowania zainteresowanych stron nie ma żadnych konsekwencji. Podobnie jak w przypadku pułapki nr 2, skutki niepowodzenia obejmują: opóźnienia, renegocjacje już zawartych umów lub znaczne narażenie na ryzyko, tworzenie dodatkowych kosztów i potencjalna erozja marży kontraktu.

4. Przedłużające się negocjacje.

Czas trwania procesów negocjacyjnych jest źródłem frustracji wielu biznesmenów. To nie tylko negocjacje trwają zbyt długo, to także dlatego, że przewidywana dokładna data zamknięcia umowy jest często niemożliwa do określenia a ma znaczenie dla wielu spraw post-award. Wiele czynników przyczynić się do czasu potrzebnego na osiągnięcie wynegocjowanego porozumienia porozumienia, wśród nich potrzeba budowania wewnętrznego konsensus zainteresowanych stron (umową możemy nazwać jedynie zgodne oświadczenia obu stron). Inne tradycyjne czynniki obejmują „wojnę wzorców” (ang. battle of the forms), jaką próbują narzucić kupujący i sprzedający w zakresie ich standardów czy stosowania szablonów zawierających terminy
które są często nieodpowiednie dla transakcji (np.: używanie wzorca dla dostawy linii produkcyjnej/urządzeń dla umowy o faktycznym charakterze zaprojektuj-wybuduj). Ważne jest, aby pamiętać, że nie każda umowa wymaga negocjacji lub że wiele z negocjacji zostaje rozwiązanych dość szybko (zależnie od intencji i zaufania stron). Ważną kwestią jest to, że duże umowy (zakres, wartość) są zwykle bardziej skomplikowane i dlatego prawdopodobnie będą wymagać szeroko zakrojonych negocjacji. Warto również dodać, że raport WCC Benchmark Raport 2021 ujawnił, że w ciągu ostatnich dwóch lat średni czas potrzebny do zamknięcia cyklu negocjacji wzrósł o 13%. Negocjacje (wewnętrzne i zewnętrzne) to główny czynnik wzrostu tego wskaźnika. Wzrost ten odwraca niemal 20-letni trend skracania czasu cyklu domykania deal’ów, dlatego ważne jest, aby zrozumieć przyczyny.  Z pewnością pandemia COVID-19 odegrała pewną rolę, tworząc wzrost obciążenia operacyjnego i potrzeby rozległych renegocjacji istniejących umów. Zmusiło to także zmianę praktyk pracy, prawie eliminując spotkania twarzą w twarz a wymagające przejścia na negocjacje wirtualne. Skutkiem tej pułapki jest ponowny wzrost kosztów kontraktowania, ale także (i co ważniejsze) opóźnione korzyści biznesowe w postaci możliwych oszczędności lub przychodów, jakie umożliwi zamierzona umowa.

5. Negocjacje koncentrują się na niewłaściwych warunkach i ryzykach.

Klasyczna teoria finansów i prawa zachęca do transferu ryzyka jako preferowaną metodę do zarządzania ryzykiem (dodajmy komentarz, że transfer na własnego podwykonawcę to nie jest do końca realny transfer poza organizację). To ma związek z wspomnianym wcześniej trendem do użycia ustalonych wzorców i wzorów umów, których przestrzeganie jest mierzone przez jednostki compliance. Razem te dwa czynniki wyjaśniają dlaczego zdecydowana większość negocjatorów umów często czuje, że nie prowadzą negocjacji – jest to sytuacja, w której kontrahent jest w rzeczywistości barierą dla wynegocjowanej zmiany. Z pewnością prawdą jest, że to podejście oferuje ogólnie więcej efektywność, a w wielu przypadkach zmniejsza ryzyko. Problem jest to, że transfer ryzyka nie jest tym samym, co szeroko rozumiane zarządzanie ryzykiem i może to albo oślepić strony w zrozumieniu rzeczywistego ryzyka lub niepewności lub spowodować, że strona nie będzie w stanie ponieść ryzyka. Często strony nie do końca się rozumieją działalności lub branży innej osoby i dlatego nie biorą tego pod uwagę ich odpowiednich potrzeb biznesowych lub szerszych możliwości jakie może zaoferować ich związek. Chociaż ta pułapka nie dotyczy każdej umowy, jednak to jest najbardziej odczuwalne w umowach i relacjach, które mają największe ryzyko i wartość. To także jest ważne, że kwantyfikacja różni się w zależności od branży. W biznesie takim jak towary detaliczne/FMCG lub dobra konsumpcyjne, w przypadku gdy umowy i relacje mogą być wysoce ustandaryzowane różni się od branż takich jak budownictwo czy obrona, gdzie będzie wysoki poziom personalizacji pod konkretną relację i projekt.

6. W umowach brakuje elastyczności, niewystarczający nacisk na zarządzanie.

Pandemia, wojna na Ukrainie i związane z tymi wydarzeniami zawirowania na rynku spowodowały, że wyszły na jaw ograniczone mechanizmy w większości umów co do zarządzania zmianą (change management, change order). W przeszłości elastyczność była często postrzegana jako ryzykowna, a nie jako sposób zarządzania ryzykiem zmienności otoczenia. W rezultacie często zdarzają się nieoczekiwane lub nieprzewidywalne zdarzenia załatwiane nieformalnie, poza oficjalną drogą dokumentową i prawną. Może to prowadzić do straconych okazji: wzrostu przychodów lub marży bądź redukcji kosztów. Być może największą słabością zarządzania ujawnioną przez pandemię okazała się niemożność większości organizacji do śledzenia współzależności pomiędzy umowami:  zmiany lub niepowodzenie w jednej będą miały wpływ na inne.

7. Umowy są trudne w użyciu i ich zrozumieniu.

Prawie 90% użytkowników biznesowych umów uważa, że umowy są trudne lub wręcz niemożliwe do zrozumienia. Najnowsze badania wykazały wszechobecny charakter umów – średnio 25% pracowników każdej organizacji jest w jakiś sposób zaangażowanych w zarządzanie nimi lub w ich „wydajność”. Wyzwanie związane ze zrozumieniem pojawia się z powodu projektowania umów zazwyczaj nie jako przeznaczonych do obsługi przez użytkowników/działy ją realizujące. Większość jest napisana i skonstruowana zgodnie z obowiązującymi normami „przyjętymi przez wieki” przez prawników, mających z tyłu głowy koniec umowy jako spór sądowy (przy okazji sprawdź ADR – alternative dispute resolution).  Jest to źródło ogromnej nieefektywności, ponieważ to sprawia, że umowy mają bardzo ograniczone praktyczne zastosowanie w komunikacji w biznesie. Bogactwo krytycznych danych zawartych w kontrakcie (szczególnie w dużych umowach) jest trudna do odkopania i zinterpretowania, prowadząc do potencjalnych nieporozumień, błędnych interpretacji i niezgody.

8. Słabe przekazanie z zespołu ds. sprzedaży / kontraktów do zespołu realizującego.

Umowy obejmują wiele przejść przez zespoły, jednostki organizacyjne oraz interesariuszy. Przejście od sporządzania projektów umowy przed udzieleniem zamówienia (pre-award) przez zespół negocjacyjny do wdrożenia po udzieleniu zamówienia (post-award) i zespół zarządzający realizacją jest kluczową fazą realizacji wartości. Charakter umiejętności tych zespołów i zasoby są zazwyczaj zupełnie inne i oznaczają, że są ograniczenia związane z nakładaniem się personelu. W efekcie realizacja zespół często ma ograniczony wgląd lub zrozumienie porozumienia stron lub tło, intencje leżące u podstaw umowy. Dodając do tego, jak wyjaśniono w pkt. 7 sama umowa często jest trudna do zrozumienia. Organizacje często dysponują zasobami na przygotowanie interpretacji umowy i jej podsumowania i rozpowszechnienia wśród dotkniętego tym problemem personelu. Jednak to wymaga czasu na i często budzi wątpliwości co do dokładności. Skutkiem tego są opóźnienia w realizacji, nienależyte wykonywanie umów oraz, jak zauważono w poprzedniej pułapce, prawdopodobieństwo nieporozumienia pomiędzy stronami.

9. Ograniczone wykorzystanie technologii w kontraktacji.

Tworzenie i wykorzystywanie umów jest bardzo rozdrobnione, z udziałem wielu interesariuszy i działów organizacji (commercial, legal, techniczny, compliance, EHS itd). Systemy biznesowe mają w większości ewoluowały na poziomie funkcjonalnym, co spowodowało, że dane związane z umową są wprowadzane i przechowywane wielokrotnie w kilku lokalizacjach. Często „cykl życia kontraktowania” nie działa w formie zintegrowane procesu w całej firmie i brakuje mu jednego punktu odpowiedzialności i właściciela. Czynniki te zazwyczaj ograniczają przyjęcie i wykorzystanie technologii informatycznych do zarządzania kontraktami. Znajduje to odzwierciedlenie w raporcie WCC Benchmark 2021. Spośród prawie 800 respondentów, około 60% wdrożyło repozytorium umów, ale przyjęcie innych funkcjonalności, jak np.: monitorowanie przeglądów i zatwierdzeń umów, kokpit managerski i raportowanie, analityka, jest w najlepszym razie na poziomie 10-20%. U podstaw każdej pułapki może leżeć brak automatyzacji. Wdrożenie zintegrowanego systemu zależy od jego spójnego rozwoju w proces cyklu życia umowy (CLM – Contract Lifecycle Management) i zapewnienie, że konieczne standardy – na przykład taksonomia – są wdrożone i zarządza się przepływami danych oraz pracy (workflow). Kolejnym krokiem jest zastosowanie sztucznej inteligencji do pracy nad umowami lub repozytoriami.

10. Słabe procesy post-award i monitorowanie po udzieleniu zamówienia.

Zarządzanie kontraktem po udzieleniu zamówienia (post-award) jest jak „od dawna porzucony pasierb” w cyklu życia kontraktu. Sukces często postrzegany jest jako zdobywanie kontraktów i wolumenów sprzedaży, a nie na osiąganiu ich wydajności. Działalność po przyznaniu zamówienia była często postrzegana jako czysto administracyjne czynności. Często są wykonywane przez osoby nieprzeszkolone z zakresu CCM, z ograniczonymi uprawnieniami i bardzo niewielkimi orientacjami w systemach zarządzania. Jak już wcześniej podkreślono, sama umowa jest często opracowana z wysokim stopniem sztywności, mające na celu ograniczenie lub zapobiec późniejszym zmianom. Brak zintegrowanych przepływów danych podkreślony w pkt. 9 oznacza, że nadzór nad wykonaniem jest ograniczony ze względu na brak realnego obrazu w danej chwili, co prowadzi do reaktywnego rozwiązywania problemów (a nie predykcyjnego/aktywnego zanim „zagadnienie stanie się problemem”) i zwiększonego poziomu nieporozumienia i potencjalnych sporów.

Według raportu, powyższe czynniki powodują aż 9,2% „erozji” (utraty) wartości, marżowości kontraktu. Według badań Harvard Business Review z 2018 roku, ta wartość może mieścić się w przedziale od 5% do aż 40% w skrajnych przypadkach. Każdy z nas miał takie doświadczenia, gdzie niedoskonałości z katalogu 10 najczęstszych pułapek spowodowały straty czy to czasu, czy zasobów. Najnowszy raport sprzed 2 lat podkreślał rolę sztucznej inteligencji w poprawie procesów i wyjścia z 10 pułapek. Czy to się udało?

Pełny raport

Raport z 2021 roku wykonany wraz z ContractPodAI można zaleźć pod linkiem:

https://www.worldcc.com/Resources/Content-Hub/details/Ten-Pitfalls-to-Avoid-in-Contracting 

Raport z 2014 roku jest ciężko dostępny.